「桌面股票」面对数字化趋势,企业如何迈出第一步?

股票资讯  2021-04-10 20:17:13

近年来,越来越多的企业逐渐意识到数字化转型的必要性。许多企业已经开始尝试数字化转型,希望通过引入数字化先进技术和行业经验来重塑业务流程,提高业务质量。但是,万事开头难。如何才能迈出数字化转型的第一步?

作为一名帮助客户实施数字化转型的顾问,这几年我看到了很多成功和失败的案例。用一句话概括数字转换的各种形式,就是成功的数字转换总是相似的,不成功的数字转换也有自己不成功的地方。转型的成功与如何迈出第一步有着重要的关系。

本文总结了几点经验,希望能帮助那些准备开始数字化转型的企业迈出关键的第一步。

(1)着眼大局,从小处着手

做数字转型,首先要看大局,知道未来何去何从。

但是,在达到那个目标之前,我们需要形成一个积极的循环:从一个小地方开始,为每个里程碑看到清晰的结果;然后定期复习调整,想想有什么优化空间;最后,增强信心,坚定信念。在结构思维的引导下,整个转型过程变得更加灵活和可扩展,通过转型过程与整个生态纵横结合。

以我家数字化为例:

●核心系统项目采用日报表系统。这是我爱我家最早的数字转型案例,可以最高效的管理项目进度,分析问题。

●建立新的数字IT治理体系。这个治理系统是指导我们数字转型的计划。我们要用这个治理体系来重新调整组织,重新调整规范,然后一步一步开始做。

●实施数字化人才培养计划。人才方面,数字化也需要数字化的人才,我们需要人有可持续成长的可能。因此,我邀请外部专家和内部成功人士通过每周一的演讲来分享这一做法,让我们的IT人员能够在这里继续学习和成长,一起交流。

●启动年度金鹰峰会。2018年10月24日,我们在这里发布了数字转型战略。

●上线到库房核心系统。这是一个里程碑。我入职后,就把这个系统投入了生产。

●开展对外战略合作。比如与微软、AWS等的战略合作。,成功地将系统放到了云上。

●深度培养智能应用。比如智能答疑机器人可以帮助我们的员工做自助服务,各种问题都可以通过这个知识库和这个机器人来回答。另一个例子是电子签名。现在我们都在网上注册了。公司最重要的一点就是要有电子签名。

●建立平台事业部。换句话说,我们的商业模式已经从简单地为我们的家庭服务转变为将我们的技术能力与我们的业务相结合,并将其输出到行业中。所以我们在2019年8月成立了平台事业部,然后搭建基于平台的产品。2019年11月开始,平台产品在东莞试运行,平台部分小程序陆续投产。

还有就是我爱我家在专业领域的产品,比如店铺管理系统的推出,上海天津等一些大城市核心业务系统的推广,更多城市新房核心系统的推广。

比如星途计划,会帮助经纪人学习他30天,60天,90天的从业经验,帮助经纪人学习和用游戏练习,让我们的星途计划经纪人有一个很好的体验。

另外还有智能呼出,可以通过自动呼出提醒他什么时候转账到自己的账户,可以节省工作量,提高效率。

此外,商店管理系统和萧艾助理可以帮助经纪人在与客户在线交流时确定客户的需求。通过语义识别,可以知道他们谈了什么,需求的要点是什么,找到相关的房子推荐给他,这样可以快速提升初级经纪人的服务水平,达到相对成熟的经纪人的能力。

培训助理可以帮助经纪人做通关。我们的经纪人需要记住每栋房子和建筑的特点。那么他们怎么能说好这道菜呢?我们的智能机器人可以帮助经纪人训练他们的能力。

可见整个产品在不断迭代优化输出,这个输出的频率应该越来越短。到2020年12月,我爱我家,生产产品比以前快多了。整体能力的变化证明了我们数字化转型的成果是实实在在的。

(二)管理期望,培养人才

数字化是一个中长期的过程,但很多管理者对数字化的预期和认识并不到位。

润联科技副总裁助理唐晓林曾经提到过这个问题:“每个人对数字转型的理解和认识都是不一样的。”

首先,推动数字化转型的“高层领导”需要清楚地认识数字化的本质。那么,很难通过自己的知识去影响他人,引导他人做出改变。

很多人倾向于对数字化期望过高。过高的期望是数字转型的效果可以一下子彻底改变商业模式,过快的期望是数字转型的速度可以立竿见影。

其实这两种想法都是对“数字转型”的误解。对于传统的房地产企业来说,数字化转型需要在探索中找到合适的路径。

以华润集团为例:

华润集团的大部分业务板块多为传统行业,很多业务板块的数字化转型正在通过探索推进。

华润集团一直专注于培养数字人才。为了满足集团战略发展和人才培养的需要。2019年,华润大学推出首个有功能线的专业学院——智信学院。

智信学院将有效帮助华润内部数字认知的培养和塑造,激发集团创新精神,汇聚科技专家资源,开辟生产、教育和研究渠道,促进科技成果转化,构建和谐共赢的产业技术生态系统,为华润集团各行业的数字转型和智能化发展提供持续动力。

(三)产业间合作发挥协同作用

很多企业在决定进行数字化转型时,通常会引入外部顾问。一方面,他们吸收不同行业的经验;另一方面,他们借助顾问的身份和第三方的视角,帮助自己在组织内开展教育工作,并管理多方利益相关者对变革的认知和期望。

然而,咨询的引入并不能保证转型的成功,因为并不是所有的咨询顾问都能生存下来。造成这种情况的原因有很多,最典型的原因是期望与定位不匹配,企业对咨询服务的期望与自身定位不匹配。

很多企业对咨询服务的细分并不清楚。就算清楚了,也会有“花钱买全套”的期待。他们期望战略咨询服务可以同时实现IT实施,或者IT咨询实施可以处理组织变革和运营管理,甚至得到各级的许可。咨询公司虽然有多元化的咨询资源,但如果不把精力放在最好的事情上,就会失去优势。对于咨询师来说,既专业又专业。

此外,企业可以积极与科技公司开展合作。

关于“自行研究”或者“与第三方公司合作”,这个问题要具体情况具体分析。

如果技术比较成熟,市场上有非常成熟的第三方公司,可以选择与第三方公司合作。

但是很多大企业的业态非常复杂,即使有些厂商技术水平很强,也不一定能彻底了解所有大企业的业务。

当第三方公司在某些问题上没有适合一些大企业格式的产品时,很多大企业会投入一定的成本去研究更适合自己的数字化转型产品和服务。

比如,目前润连科科技已经建立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室,并聘请了多位博士、工商专家进行一系列的技术研究和产品研发工作。

同时,润联科技还与多家合作伙伴建立了长期良好的合作关系,积极打造自己的产业生态,更好地服务华润集团和社会各行业的客户。

(4)结论

数字化转型是企业的总体战略。为了实现转型的成功,从业者最好的实践经验是专注于一个目标,管理数字预期,培养数字人才,引入合适的外部资源和力量,稳步迈出成功数字转型的第一步,为企业带来进一步的希望和信心。

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